《股动人心》华为股权激励的实操手册

  一口气读完企业家朋友赠送的书,写书评。

  股动人心全书397页,16开本,7个章节,从华为历史上8次重大危机引入,深入挖掘华为如何安全渡过8次危机,分析了华为实施过、现实行的5种股权激励方案。由于书中插入了大量的数据图表,作者的论点观点不是模糊的空中楼阁,而是有可考的依据,读起来有解惑之功。

  华为成立于1987年,1990年进行股权激励,在非国有企业中走在最前列。华为股权激励实施之初,是作为“内部股权”推进的,但没有具体的规则,随着政策的曝光,其股权结构越来越明显。随后,华为寻求上市,委托知名咨询公司变更股权,设计“虚拟股票期权”方案,将内部股权变更为虚拟受限股权,同时将现权变更为期权。到2004年,华为上市计划受挫,放弃期权方案,将员工持股制度正式命名为“虚拟限制股”方案,直至今日。随后,华为陆续推出了TUP和ESOP1两个激励方案,与虚拟限股并行形成了“股权激励网”,与公司内所有有功人士、能人、华为的风险共同承担,共命运者都被“一网打尽”都在网内得到了丰厚的回报。

图片[1]-《股动人心》华为股权激励的实操手册-捷讯鸟

  对于内部股、虚拟股票期权、虚拟限制股、TUP、ESOP1五种方案,该书的写作逻辑基本如下:

  首先从方案的各个要点,即激励对象条件、方案时间、股票定价、股票数量、持股平台、退出机制等方面入手,一一列明:激励对象条件有多项,华为在员工水平、工龄、业绩考核等几个方面设置了标准达到标准者可分配股份,方案时间分别写明方案有效期、股票有效期、购股时间、分红时间等。股票定价有几种方法,这里作者也比较了不同股票方案的定价,揭示了不同定价策略的优劣和利弊。股份数标明总量和个量,对于持股平台,华为最初没有在工商局注册,而是逐渐改为工会、工会委员会持股……因此,作者像丁解牛一样分解股份,将其皮肤骨骼撕得很细,分别按照骨头的方位、名称、按原件详细地写了重量的几何学。

  其次,解剖方案细节后,将其置于华为发展过程的具体时空中,联系华为当时的内外环境,分析该方案的成败与兴衰。1990年至2001年,内部股历时11年,基本可以说是华为股份制度的基石。随着华为从小作坊成长为跨国公司、国际大亨,做出了特别大的贡献。但内部股票的性质并不容易明确,往往会引发权贵之争,华为曾被退休员工告上法院,要求其履行股东权益。内部股改为虚拟股后,由于每年分配大量股权,员工在越来越富有的同时也变得懒惰起来。为解决这一问题,华为在全公司推广TUP,配合一系列调整机制,平衡新老员工的利益。目前,华为内部三大股权激励方案分别承担其作用,相辅相成,形成立体的股权激励机制,取得了良好的激励效果。

图片[2]-《股动人心》华为股权激励的实操手册-捷讯鸟

  最后,深入解读不同股票方案的亮点和独到之处。在此基础上,以华为股份制为基础,分析各方案对其他企业的借鉴性。通读全书,基本感觉是所有方案的适用范围很广,但不一定重叠,都有各自发挥长处的领域。贸易贸易如果草率乱抓乱用,很可能会适得其反,很难实现心中所求的效果。例如,内部股权在五大方案中,与中小企业的情况最为吻合,通常在企业股权激励引入期施行。TUP方案适合计划实施股利激励或长期实施股权激励“员工睡在股票上”的企业。显然两者各有长处,不能一概而论。具体到各方案,不同企业实施时,微操还需分别根据企业实际情况进行具体调整。总的来说,似乎是以五个方案为基调,通过制度扭曲、机制配合,竟然产生了变化万千,认为不同的企业要裁缝、护卫。

  读了这本书,最大的感慨在于股权激励的神奇:用制度撬开员工普遍而持久的热情,终于造出了“华为”这个庞然大物。现在竞争势头不减。对于中小企业来说,仅仅生存是极不容易的,这和最初的华为一样。股权激励还是未来企业薪酬激励发展的趋势,势不可当。

  余拙见指出,这本书确实像华为创始人任正非一般,适合立志成为创造商业奇迹的创业者,但只有企业尚年幼或稳健经营的企业主才更愿意拜读。可以说,创业期企业实际上更适合采用股权激励——成长发育远比百尺竿头容易,甚至更容易。这本书结构清晰,逻辑缜密,内容精妙,我只是做学习的理解用,已经得到非常丰富。如有适当的实践需要,应在该书中直接寻求制度性配置建议。

THE END
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